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图书介绍
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田涛,吴春波 著
店铺: 中信出版社官方旗舰店 出版社: 中信出版集团 ISBN:9787508678719 商品编码:16194553034 品牌:中信出版(Citic Press) 包装:精装 开本:32开 出版时间:2017-08-01 用纸:胶版纸 页数:392 正文语种:中文
柳传志、冯仑、秦朔、牛文文、陈彤、吴晓波 联袂诚挚推荐
这是《下一个倒下的会不会是华为》新版本!本书历时3年精修原著,60%大幅度增改,新增100多位中高层近身访谈、300多万录音资料,再次披露任正非及华为中高层鲜为人知的背后故事。
颠覆外界对于华为的认识,研究华为及任正非的教案级著述。
对华为深刻、系统、权wei的解读,还原一个真实、可信、丰满的任正非!
过去的20多年,华为从未一帆风顺,今后的20年,华为也将困难重重。
是什么驱使着10多万知识分子在全世界攻城掠地、开疆拓土?
又是什么支撑着华为强大的思想力量和意志力?
为什么发展如火如荼的华为一直思考着“生存与死亡”的问题?
“下一个倒下的会不会是华为?”这正是本书期待解开的谜题!
引子
企业管理哲学:华为成功的神秘力量
时代·6·1命运:妄想家任正非 3
道不同,共相谋:4 个男人的故事 6
傲慢的跨国巨头们 6
一代人的宿命 7
丛林法则,胜者为王 8
“巨大中华”,华为脱颖而出 10
神秘力量:任正非的企业管理哲学 13
自创管理教派的“坛主” 13
华为成功的“葵花宝典” 15
悟道·6·1布道·6·1践道·6·1殉道 17
不只任正非孤独,华为也是 19
成功后,欲哭无泪 19
身份的证明 20
孤独,学会欣赏孤独 22
第yi章
常识·6·1真理:以客户为中心
客户:华为存在的唯yi理由 27
“领路者”阿尔卡特的迷茫 27
眼睛盯着客户,屁股对着老板 28
被扭曲的常识 31
“偏离客户,谁来养活我们” 32
“百年帝国”的衰落 34
变化大于变革的时代 34
资本意志,还是客户意志 37
机会主义:盛有毒酒的金杯 39
逆风执炬,必有烧手之患 40
27 年面壁:任正非论“以客户为中心” 42
1987—1994:活下去才有未来 42
“客户在,华为的魂就永远在” 44
“错位的赢家”与华为的创新观 48
拒绝煽情,拒绝喧闹与华丽 52
百年老店,千年庙堂 54
超物质力量:宗教与价值观传承 54
常识推到ji致就是宗教 56
万般神通皆是术 58
第二章
常识·6·1真理:以奋斗者为本
小推车推出的世界 500 强 63
华为的第yi桶金来自哪里 63
“小毛驴拉出来的 500 强” 66
商魂:任正非论“奋斗文化” 68
奋斗的目标:以客户为中心 68
奋斗者剪影:“垫子文化” 72
“狼文化”:视野·6·1意志·6·1品格 75
以邻为鉴:华为不能在舒服中死去 77
罗马街头停摆的钟表 77
18 万大军,孤独行走在世界上 80
客户是华为人的鸦片 82
“筛子论”:以奋斗者为本 87
核聚变效应:工者有其股 87
不上市,则有可能称霸世界 91
筛子文化:简单驱逐复杂 94
被浇注了“鸡血”的“永动机”群体 98
第三章
开放:顺应者兴,逆则衰
伴随毁灭的创造性时代 105
“他从未把华为当作家族企业” 105
向美国企业学习:“刹车”在哪里 109
围猎华为:美国怎么了 112
“四大皆空”逼出开放精神 116
开放是一种思维方式 116
落后也是一种优势 119
美国人将华为洗白了 122
企图独霸世界的华为一定会灭亡 125
华为的开放观:开放但不结盟 127
拿来主义与交“买路钱” 127
结盟就会把自己捆死…… 130
“一杯咖啡中汲取宇宙能量” 132
开放是一门思想艺术 135
显,则险矣 135
1998—2008:开放与封闭的错位 10 年 138
“更开放一些,天不会塌下来” 141
第四章
妥协:丛林中的生存之道
史鉴:妥协拯救了一个民族 149
历史学家钱乘旦的华为之行 149
丛林智慧:妥协是金色的 153
“战”与“和”:一切基于实用主义 157
要拉宾,还是要沙龙 157
铁腕与柔性,进攻与妥协 159
“薇甘菊战略”与“投降主义” 163
进攻是z好的防御 163
聚焦客户,而不是对手 165
“不能被挑逗的红布牵着走” 169
并非一个人的奋斗故事 172
独裁与“有益的专制主义” 172
“把权力关进笼子里” 175
第五章
灰度哲学:欲望的激发与控制
太极八卦:人性万花筒 183
“实事求是四个字,做到好难、好难” 183
秀才·6·1战士·6·1枭雄与将军 188
坐而论道,起而奋斗 190
“萝卜”与“坑”的辩证法 194
创新之敌:黑白不兼容 198
领袖胸怀:“垃圾处理厂” 198
源与流:包容是一种力量 201
领袖要摒弃“帝王思想” 206
少年创伤记忆:饥饿与共享 210
华为文化:亦中亦西,非马非驴 216
从“思想云”到“思想雨” 221
“规范性权力”与“观念性力量” 221
“辩证法”与“形而上学” 224
第六章
自我批判:活力是组织之魂
黑洞现象与热力学第二定律 231
“熵理论”与组织疲劳症 231
组织黑洞:腐败、山头与惰怠 234
冷眼看华为 237
耗散结构与自我批判 243
耗散结构与基础价值观 243
逆本能:组织管理的核心命题 246
走出“组织兴亡”的周期律 249
自我批判:方向、方法与节奏 251
“思想批判”与“EMT 宣言” 255
中西兼蓄:太极拳与斗牛运动 255
思想批判:不可复制的文化密码 258
“EMT 自律宣言”:统一硬币的两面 261
EMT 自律宣言 262
王者的灭绝与“组织批判” 265
动物论:老虎、土狼、蚂蚁与老鼠 265
好的基因能确保节节胜利吗? 269
宿命与使命:华为何时会死去 273
附录:竞争的结束意味着动力的丧失
—红杉树和热带雨林对组织管理的启示 276
第七章
变革论(上):“八大症候”与“七个反对”
冰冷的刀锋:不变则溃,则亡 281
蜕变式救赎:摆脱英雄依赖 281
观念,变革的zui大敌人 285
华为向“蓝血十杰”学到了什么 289
萧规曹随:保守是个好东西 294
“褪毛工程”:从土匪到战士 294
速成式变革是魔术 298
变革的八大重要症候 303
第八章
变革论(下):目的高于一切
文化是制度之母 309
《华为基本法》:初次“顶层设计” 309
“兵为将用”,而非“兵为将有” 313
中国式变革:7 000 人“辞职门” 317
这儿的变革静悄悄 321
变革的艺术:时机、节奏、成本与其他 324
变革架构师任正非 324
“鸡飞”与“狗跳” 327
变革是要付出成本的 329
咨询不等于变革 330
“见佛拜佛,见魔杀魔” 332
自我批判先于并优于变革 333
“蓝血十杰”批判 334
冷冰冰的“外科大夫”们 334
变革的目的:“多打粮食” 337
理念·6·1制度·6·1领导者 340
外章
未来的冲击与中国机遇
鸣谢 355
田涛,华为高级顾问。
吴春波,中国人民大学公共管理学院教授、博士生导师。
这是我读过的全面系统地了解华为的论著。
—柳传志 中国著名企业家
华为天地,斜为是,正乃非,任由评说;田涛书香,纵说史,横讲理, 点到不止。
—冯 仑 万通控股董事长
历二十余年之努力,华为书写了一部在全球化背景下,从新兴市场起步到 征战全球的壮阔史诗。这部史诗的深层密码是什么?本书提供了可靠的答案。
—秦 朔 中国商业文明促进联盟创始人
《下一个倒下的会不会是华为》这本书不仅是华为的创业史,也是任正 非企业思想史。华为是中国企业人心中的珠穆朗玛峰,而任正非却像个山洞 里的隐士,不立文字,不传真经。作为任正非身边多年的观察者,田涛和吴 春波此书,可谓zui接近任正非的真经。
—牛文文
《创业家》杂志社社长
华为是个民营企业,华为对技术的变化极其敏感依赖,华为是中国真 正意义上的跨国公司,这三条解释了华为领导人任正非的警惕、权变与坚 定。任正非的管理自成一派,从他流传坊间的数十篇讲话中能品味出哲学的 快感。此书是一手猛料,岂能错过?
—刘洲伟
《21 世纪经济报道》创始人
神秘光环尽数剥离,看田涛、吴春波操刀大卸华为—块块有筋肉。
《下一个倒下的会不会是华为》值得你读。
—刘 坚
《经济观察报》总编辑
华为,是中国国际化zui成功的企业;任正非,称得上中国zui神秘的企业 家;而本书,是至今zui能概括任正非企业哲学和华为企业文化的论著。
—陈 彤 小米公司副总裁
时代·命运:妄想家任正非
20 多年前的 1987 年,一个叫任正非的中年男人被当时的主流 社会抛离了,那年他虚岁 44 岁。“4”在汉语的谐音中意味着死亡、 寂灭、消失;但双 4 相加则是 8,在中国南方的方言中是“发”的意 思;而“4×4=16”又代表着“期待顺利”—“要顺”,“6”意味 着“顺”。
在这个充满了明喻、暗喻的多义命运玄机的年龄,任正非开始 了他的商业人生。其实,在此之前,他也有过不到三年的商海经历, 但结果却是以失败者的角色出走。
44 岁的“失败者”任正非创建了华为技术有限公司(以下简称 华为),一家民营企业。从此,任正非与华为成了密不可分的命运共 同体。华为是那个变革年代初期的边缘者、“私生子”,而任正非则 是那个手持长矛、大战风车的堂吉诃德。
20 世纪 70 年代末,伟人邓小平和他的一批志同道合的战友、老人,在中国大地发动了一场颠覆性的经济革命。从 1978 年到 1988年,10 年间,中国经济与社会生活发生了巨大变化。几千年来,在 中国,政治家与人文知识分子始终占据着主导地位,农业是这个国 家的经济主脉;商人,作为一种职业,几乎没有什么地位,成功如 吕不韦、胡雪岩之流,也不过是政治的依附者。是邓小平,以其巨 大的政治勇气和对国内外大势的深刻洞察,在中国千年旧体制和 “文ge中国”的僵化模式上,拉开了一道敞亮的豁口。自此,中国有了真正意义上的商业革命,其规模之大、影响力之 巨,世所罕见。商人,作为一个阶层,在中国也慢慢有了自己的地位。 20 世纪 80 年代,中国社会的各个层面都涌动着激情和躁动。邓 小平的改革开放战略需要一批先行者和追随者,更需要一批实践家。 于是,有了第yi拨“吃螃蟹”的步鑫生、马胜利、牟其中、年广久、张瑞敏、柳传志等“改革人物”。改革开放的潮流,像一个巨型的旋 涡,把那些旧体制的反叛人群,以及渴望冒险的活跃分子,一下子 吸到了新的未知的万花筒中。
军人任正非,正是在这个时代的节点上,情愿抑或不情愿地成 了被边缘化的商人,而且还是“个体户商人”。任正非创立的华为,起步的生意是电信设备贸易,用那个年代 的贬义说法,是“二道贩子”。正是这个“二道贩子”,它的创始人 在开业之初就给自己和公司画了一张“大饼”:20 年后,华为要成为 世界级的电信制造企业。乱世出英雄。在动荡变革的年代谁能成为优秀的领导者?美国 塔夫斯大学精神病学专家纳赛尔·伽米指出:在精神病人中找吧。 他发现,那些在非常时期表现卓越的领袖人物通常都有精神方面的疾病。事实上,在华为曾经zui艰难的时期,任正非患过抑郁症和焦虑症。20 多年前,当任正非以一个骑士的做派向他有限的几十个 听众喊出“世界级梦想”的口号时,这些听众要不成了半信半疑的 “信众”,要不干脆背过身说:老板脑子坏了!
与任正非患有同样“妄想症”的人,在那个激荡的年代有一批。 做计算机部件贸易的柳传志,心中的“癔症”是挑战 IBM,20 年 后,他做到了。幻想着炸开喜马拉雅山,引雅鲁藏布江水源到黄河, 用中国的袜子换取苏联飞机的狂人牟其中,后来却进了监牢,据说, 高墙铁网也没能锁住他的激情与狂想。而在电信制造行业,同样有一批狂人。听听他们为所在公司起 的名称吧:巨龙—“龙”乃中国的象征,前面还有一个“巨”字; 大唐—“唐”,中国历史上zui鼎盛的朝代之一,唐朝的简称,也有 “中国精神”的指代意义;中兴—中华复兴;华为—中华有为, 为中国崛起而有为。要知道,这 4 个zui具代表性的中国通信制造企业,zui早的创立年份是 1985 年(中兴通讯前身:深圳市中兴半导体有限公司于 1985 年诞生)。资本短缺、技术匮乏、人才稀少,是当 时这几家企业乃至整个中国通信业的共同的现实。而它们面对的却 是无比强大的对手:普遍拥有几乎百年以上历史的西方公司。蚂蚁对抗大象,需要一批梦幻家,一批富于想象力的理想主义 者。让我们记住这 4 个 20 多年前的中年男人吧:巨龙的创始人邬江 兴、大唐电信的创立者周寰、中兴通讯的创始人侯为贵、华为的创 立者任正非。在后来的 20 多年中,这 4 个男人,在中国和世界的电信界,演 绎了无数曲折的、过山车式的、激荡人心的商业和人生的悲喜剧。
道不同,共相谋:4 个男人的故事
傲慢的跨国巨头们
百废待兴,百业待举。这两个词,在 20 世纪 80 年代的中国, 几乎成为各级官员口中和新闻记者笔下zui热门的口号之一。在一个 曾经靠口号和语录治国的国度里,往往一个热门词即代表着那个时 期的社会与政治焦点。的确,中国在结束了一场浩劫之后,社会和 经济生活却依然处于半停滞状态。邓小平以“改革开放”的口号, 激活了僵化的体制,解放了生产力,更实现了对人的解放。经济建 设呈现出一派生机勃勃的景象,速度与效率成为 10 亿中国人的主旋 律。然而,电力、交通、通信等基础设施却远远滞后于发展的节拍。 尤其是通信业,1978 年我国的局用电话交换机总用量只有 405 万门, 电话用户不到 200 万户,电话普及率仅为 0.38%,世界排名在 120 名之后,低于非洲的平均水平。当时装一部电话是奢chi行为,只有 少数特权阶层才能独享。而此时距美国人亚历山大·贝尔发明电话 已过去 100 多年。通信设施的极端落后,已经成为国民经济大发展 的几大瓶颈之一。大规模、快节奏地推进通信设施建设,在当时的 中国成为一项zui紧迫的战略。然而,中国自己在通信产业领域却几 乎是空白,没有一家稍微像样的电信设备企业。于是,便有了后来 的“以市场换技术”的重大决策。此时,正值全球范围兴起了一场 信息技术革命。中国在通信领域的率先开放,既推动了我国通信设 施的建设步伐,又实现了与世界信息技术发展潮流的对接。应该说,当时的“以市场换技术”的战略是极富远见的。而汽车工业则相反,多年的市场保护主义使中国的汽车制造业始终处于 落后追赶的境地。开放,必定充满着阵痛。曾几何时,西方公司大举进入中国市 场,高价格、低服务,甚至无服务。今天程控交换机每线价格 10 美元左右,而当年的价格是每线 500 美元,整整高出 50 倍!而且还要 等很久才能交付产品。卖方即上帝—这在拥有悠久商业传统的西 方国家,几乎是极荒谬的逻辑,但在 20 世纪 80 年代的中国通信市 场,却是事实。“七国八制”(其后变成了“八国九制”)—日本的 富士通株式会社(1935 年创立,以下简称富士通)、日本电气股份有 限公司(1899 年创立,以下简称 NEC)、瑞典的爱立信公司(1876 年创立)、比利时的贝尔公司(1877 年创立)、法国的阿尔卡特公司(1898 年创立)、德国的西门子股份公司(1847 年创立,以下简称西 门子)、美国的 AT&T;(1877 年创立;1996 年 4 月,其网络系统与 技术部门独立为朗讯科技)、加拿大的北方电讯公司(1895 年创立, 1998 年与海湾网络合并成北电网络公司)、芬兰的诺基亚公司(1865 年创立)等,跨国巨头们以傲慢的姿态,在中国市场上高价销售产 品的同时,也享受着市场征服者的胜利的快感。
一代人的宿命
必要的学费与代价,换来的是通信设施建设的快速发展;同时, 国家的决策者们也适时启动了中国通信制造业的发展战略。20 世纪 80 年代中后期,国内诞生了 400 多家通信制造类企业,国有企业、民营企业,多种所有制背景的公司,纷纷崛起。“国有企业”的代表人物有邬江兴(1953 年出生),一位在职的解放军军官,曾被称作通 信行业的“民族英雄”“中国大容量程控交换机之父”,邬江兴是巨 龙的创始人,现为军事院校少将校长;周寰(1944 年出生),原邮电 部科技司司长,留美归国人士,曾任信息产业部电信科学技术研究 院院长,后来创办了大唐电信;侯为贵(1942 年出生),航天部下属 企业 691 厂技术干部, 包邮 下一个倒下的会不会是华为(终极版) 中信出版社 电子书 下载 mobi epub pdf txt
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