超市卖场(连锁零售)实战经典全(套装共4本)-so88
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图书介绍
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IBMG国际商业管理集团 编
出版社: 中华工商联合出版社 ISBN:11647386 版次:1 商品编码:11647386 品牌:博瑞森 包装:平装 开本:16开 出版时间:2014-12-01 用纸:胶版纸 套装数量:4 正文语种:中文
编辑推荐
《超市卖场定价策略与品类管理》从价格策略来谈经营业绩的提升,从促销来谈盈利,从品类管理、商品陈列、库存分析来谈销售增长,一句话:“业绩提升才是硬道理!”
《总部有多强大,门店就能走多远》像沃尔玛、家乐福、大润发一样,掌握千家门店,成就零售帝国。
华润、物美、国美、苏宁依托有力的总部机制,上北方下江南,迅速跻身中国零售巨头行列!事实证明:只有总部强大了,企业才有发展。只有强大的总部支持,才能有门店的业绩提升!
《连锁零售企业招聘与培训破解之道》1本书突破零售业招聘与培训困局。
《中国首 家未来超市:解密安徽乐城》作为国内模式创新的零售企业,安徽乐城超市被誉为“未来超市”,近两年成为众多传统零售同行们关注和学习的对象,通过解读未来超市,中国零售行业的发展之路是否已初现端倪?无论答案是肯定还是否定,他的探索意义和创新价值确是不容忽视的。
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内容简介
《超市卖场定价策略与品类管理》通过对门店运营管理规律的挖掘和分析,从创新性、实用性、互动性和可操作性入手,分别对零售企业的市场拓展与商品定位、商品结构与商品陈列、毛利分析与库存分析进行了深入的剖析和阐述。同时分析了顾客的需求,解构卖场营销的各种应对技巧,将种种经营秘诀毫无保留地倾囊相授。目的在于帮助零售连锁企业在竞争激烈的微利时代,通过苦练内功,通过规范、标准的管理,实现利润很大化,从而跨越竞争对手。
《总部有多强大,门店就能走多远》从财务、人力资源、采购、营运、配送等几个方面,综合阐述了连锁零售企业总部如何提升管理能力,如何实现与门店的高效对接,从而形成1+1+1>3的规模效应,最终找到突破口,完成零售连锁企业的成功转型与持续发展。
高效总部的7大优势
优势1:突破人才匮乏瓶颈
优势2:有效控制人工成本
优势3:有利于标准的制定及执行
优势4:有利于发挥信息系统的威力
优势5:有利于开展系统化的大培训
优势6:有利于塑造企业文化
优势7:资源的整合及专业优势的发挥
《连锁零售企业招聘与培训破解之道》《中国零售业人力资源蓝皮书》显示,零售企业员工年均流失率为30%-40%,零售企业招聘难,平均缺岗率在5%-15%之间。不少零售企业招不到合适的员工,很多零售企业高管聚到一起,十有八九会谈到“用工荒”的问题。与此形成鲜明对比的是,大批城镇失业人员和农村富余劳动力就业困难,形成了“有事无人干、有人无事干”的尴尬局面。
“用人荒”和“就业难”同时出现,并且越演越烈,其背后的症结在哪儿?又该如何突破?本书围绕零售企业组织架构、培训体系建设等内容进行深刻探讨,带您一起进行人力资源大盘点,解读人力资源经理必看的十大报表,破解人才发现和培养瓶颈的关键点……
《中国首jia未来超市:解密安徽乐城》的内容来自对乐城超市的掌门及内部员工的采访,书中介绍了乐城作为中国一家未来超市从无到有的传奇经历,并解答了零售同业者为关注的几个问题,诸如:
①未来超市的特点是什么?
②经营模式如何?
③乐城超市做了多少?效果如何?
④未来超市是怎么管理的?
⑤乐城超市的企业文化有什么特色?
⑥国外零售行业有什么新模式?
⑦中国零售业未来出路和趋势探索,将是一条怎样的道路?
希望通过本书,能给新环境下的零售行业带来全新的思路。
作者简介
IBMG国际商业管理集团,成立于2001年,是目前中国具规模的商业零售咨询、零售商学院、管理技术输出、商业地产服务、金融资本上市服务、品牌资源库、创新实体连锁等的大型专业化服务机构,是一家立足中国面向世界的国际化商业综合增值服务提供商。
集团咨询、服务过的客户有:百联集团、苏宁电器、国美电器、华润集团、重庆商社、大商集团、山东银座、海航集团、北人集团、武商联、永辉超市、王府井百货、江苏文峰大世界、山东利群集团、深圳天虹、山东家家悦、安徽徽商集团、合肥百大、深圳人人乐、银泰百货、北京京客隆、山东潍百集团、新华都、江苏华地集团、湖南友谊阿波罗、济南华联、南京中央商场、山东全福元、北京超市发、内蒙古维多利、北京西单商场、太平洋百货、赛特购物中心、新世纪百货、北京华联集团、北辰集团、中商集团、新合作、大润发、成都百货、北辰购物、安徽商之都、百盛集团、大连金玛集团、北京城乡贸易中心、居然之家、复星集团、丝宝集团、贝因美集团、太太乐集团、蒙牛集团、联想、IBM、方正证券……
目录
《超市卖场定价策略与品类管理》
第一章 零售门店现状
第一节 低增长下的战略调整
1 开店速度放缓或负增长
2 从研究竞争转向增强核心能力
第二节 客单价与顾客需求
1 客单价和销售毛利
2 时刻关注顾客需求
3 北京华联——业态创新解决经营瓶颈
第二章 如何通过价格策略提升经营业绩
第一节 什么影响毛利和价格
1 影响价格和毛利的四大因素
2 价格弹性
3 难以替代性商品
4 不同业态的综合毛利指标
5 通过提升来客数提高销售额
第二节 定价策略
1 定价原则
2 价格策略
3 价格带怎么做
4 如何计算小分类的单品数
5 敏感类商品
6 敏感性商品的选择方法
7 如何确定跟价指数
8 关于市场调查的周期
9 跟价注意事项
10 定价公式
11 如何评定居民收入水平
12 如何进行数据分析
13 价格战术的应用
第三章 如何通过促销盈利
第一节 合理的促销比例
第二节 促销注意事项
1 促销商品进价的“前七后八”
2 促销活动的目的
3 采购也要考核销售毛利
4 采购要重视再议价甚至三次议价
5 重视采购的年度合同谈判
第三节 促销新品的选择
1 寻找替代品
2 加大新品的引进与推广
第四章 品类管理
第一节 什么是品类管理
1 什么是品类
2 动态的品类分类
3 品类管理的定义
4 品类管理的重要意义
5 品类管理在中国的进展
第二节 品类政策与品类角色
1 四维动态分析法
2 四维动态分析法的四要素
第三节 引起消费者关联联想的战略品类
1 什么是战略品类
2 好钢用在刀刃上——优势资源,重点配置
3 战略品类的品牌延伸
4 战略品类操作的关键
第四节 品类管理的基本原则
1 如何进行分类
2 品类选择的宽度与深度
3 小店的品类选择
4 如何做全品项市场调查
5 目标性品类
6 品类细分
7 如何进行品类分配
第五章 品类管理的关键点
第一节 业态定位
1 如何进行业态定位
2 选择样板店
3 信息系统的管理
4 分类错误的商品
5 品类的重新组合
第二节 商品结构决定顾客结构
第三节 购物篮与目标客户群
1 购物篮分析
2 要建立目标顾客群
3 商品决定顾客和供应商
4 品类管理的3个工作重点
第六章 业态细分后的商品陈列
第一节 不同业态的商品陈列原则
1 关于陈列的基本特点与分类
2 商品分类的原则概述
第二节 关于陈列的影响因素及方法
1 价签要清晰
2 堆放要整齐
3 伸手可取
4 充分利用立体的空间
5 整洁和美观
第三节 关于陈列的基本要求
1 高度
2 颜色
3 包装
4 分割线
5 价签
6 道具
第四节 关于陈列的六大技巧
1 垂直陈列
2 割箱
3 考虑商品的利润
4 一些特殊陈列
5 色彩
6 灯光货架
第七章 门店盈利增长之库存分析
第一节 库存周转天数
第二节 库存管理
第三节 安全库存天数与库存量
第四节 建议订货量的设置与修改
第八章 小店的市场拓广及商品定位
第一节 零售企业通用模式及走向
1 便利店
2 折扣店
3 社区店
第二节 小店的特点与商品结构
1 小店与大店的差异
2 小店的劣势
3 小店的发展途径
第三节 小店商品的组织结构
1 商品比例
2 商品组织结构如何划分
3 工具:商品结构九宫格
第四节 商品的价格策略
1 组群划分
2 商品的价格敏感度及销售策略
第五节 小店的促销怎么做
1 常用的三种促销方式
2 特殊促销方式
第六节 促销执行和跟踪
1 基本步骤
2 宣传陈列
……
精彩书摘
什么影响毛利和价格1 影响价格和毛利的四大因素
企业在实施价格策略的时候,部门可以通过调整毛利来提升毛利额,也可以通过ABC类商品的分析来提高毛利额,但是到底是什么影响了价格呢?直接影响价格和毛利的因素有以下四个:
第一是顾客群。什么样的顾客就决定了什么样的价格,价格也反映顾客对商品的需求。
第二是竞争。如果门店所在地没有竞争对手,那么价格适当提高一些不会有什么问题,依旧会有消费者。但是在竞争比较激烈的情况下,就必须通过大力度的价格折扣来打击对手,那么这时候的毛利一定会很低,因此毛利的高低也与门店所在地的竞争环境息息相关。
第三是分类。每个分类都有毛利目标,但是这个目标,必须根据企业的实际及平均毛利进行适当调整。如果顾客对此并不非常敏感,可以适当将毛利提高一些,甚至一个月可以调整一次。
第四是品类角色和目标毛利。最重要的是成本,例如某件商品进货价8元,以10元销售,就会有20%的毛利,如果以9元进货,10元销售,那么就只有10%的毛利,这就直接体现了企业的谈判能力最终就是成本。
所以当企业认为价格形象不好、毛利不高时,可以从以上四个方面去解决。
2 价格弹性
当价格弹性小于1时,某商品以3元销售的时候,它能卖50件,当涨到4元时,它能卖45件,也就是说价格增长了25%,销售量下降了10%。当价格弹性是1时,这种价格的变动对销售的影响并不是很大,大部分商品是这种情况。当价格弹性大于1是什么意思呢?还是同样的例子,当价格是3元的时候,可以卖50件,可是价格涨了25%的时候,它只卖5件,或者是一件都卖不了。例如大米,2元的时候,一天能卖两吨,如果涨到5元时,200斤都难卖出去了。
以上案例用于说明当价格弹性非常大时,价格对销量的影响也会非常大。这类商品主要是民生用品和生产门槛比较低的商品,如方便面、纯净水等,仅仅4、5分钱的差异就能影响销售。资源比较丰富的产品,也有这样的特点。而比较容易被替代的商品价格弹性也会比较大,例如休闲食品中的乐事、上好佳品牌系列,它们都是可以互相替代的。其实归根到底这些都是我们的民生必需品,通过销售分析可以看出这类商品几乎都是A类商品,因此不建议对这类商品做促销,保持一个稳定价格就可以了,应努力保持价格形象比竞争对手低。
有受价格影响比较大的,也就会有受价格影响比较小的。例如香烟,吸烟的人数是固定的,即使做促销,也不会扩大需求,最多就是提高了一次性购买的数量,但再次购买的时间间隔就会变长,其结果是一样的。
3 难以替代性商品
难以替代性商品指专利商品、品牌性强的商品、资源有限的商品,如钻石、黄金等。即使价格越来越高,其需求量也不会有太大的下降,因为这类商品的购买人群相对比较固定,降价只会增加购买的数量,不会引起无需求的人购买。如香烟降价,只会吸引烟民,不吸烟的人不会因为香烟的降价而去学抽烟。酒降价,不喝的人可以买去送礼,但不会因为其降价而去学喝酒。但是如果是食品降价,没吃过的人会因为想尝试而去购买。
4 不同业态的综合毛利指标
因为有竞争,所以就会有弹性定价。对于开店初期、调整期、稳定期,要采用不同的定价方式。行业指标也要根据企业的实际情况去制订,不同的业态,指标亦不同。
不同业态的综合毛利基本指标是:综合超市8%~12%,标超10%~15%,便利店15%~20%,甚至更高。可以提供一个外企参考值,如家乐福,它的综合超市的综合毛利基本指标达到16%~18%,标超是17%~20%,便利店是18%~28%;折扣店像迪亚天天能做到30%~38%,甚至更高。
为什么国内的超市与外企有这么大的差距呢?一个最关键的因素就是品类、商品的选择。首先我们在品类管理的技术上,可能跟外企有一定的差距,其次就是在价格策略上还需要提高。
家乐福成功的法宝有两个:第一个是它的单品组织表,就是常说的品类管理,它把这个品类分类叫单品组织表;第二个是在占领中国市场初期,即1995~2005年这个阶段,采用非常灵活的单店战斗战术。家乐福的门店店长既是一位皇帝也是一位将军,带着他的团队去冲锋陷阵。门店在它占领市场的时候价格策略非常灵活,单店店长有权力随时调价。而沃尔玛没有采用这种战术,沃尔玛的门店店长没有任何改价权,所以,当时很多老百姓认为家乐福的商品很便宜,而沃尔玛的很贵。2006年以后,通过10年的市场占有及良好的口碑,家乐福得到了顾客的认可。10年后它改变了策略,并向沃尔玛现在的管理方向过渡,将调价权全部收回,不再依赖人管理,而依赖系统管理。
如果我们深入研究,会发现这是家乐福的一个战略,并且家乐福必须这么做。因为在10年前,家乐福全国只有10家店,它可以有10位优秀的店长,这10位店长带着他的团队去冲锋陷阵,没有问题。但10年后的今天,它已经有100家店,它到哪里去找100位优秀的店长呢?如果再依赖人,依赖这种单店作战技术,它的竞争力就会下降,所以它把最优秀的人调到总部,由总部去控管下面的门店,然后再提高它整体的作战力,这是它的一个战略性策略。对于家乐福来说这也是它的一次变革,虽然每一次的变革都会经历撕心裂肺的痛苦,但相信结果一定是好的。
大型综合超市不同部门的毛利指标是:生鲜10%~18%,食品8%~12%,百货20%~25%。家乐福相应的参考指标是:生鲜14%,2009年以后,已经基本上是9%~10%。
家乐福的营销策略是生鲜拉来客,食品做销量,百货做毛利。家乐福认为早晨的来客是靠生鲜吸引的,而下午和晚上的来客是靠食品吸引的。所以家乐福会统计十点之前有多少客流量,晚上有多少客流量。如果晚上客流量少,说明食品部门做得不好,要么堆头有问题,要么促销有问题,总之不外乎缺货、促销、价格和补货这四个因素。
5 通过提升来客数提高销售额
销售额等于客单价乘以来客数,如何提升来客数?可以从这几个指标去考虑:商圈的家庭户数、顾客的购物频率、商品的渗透率。
首先要了解商圈内的家庭户数,根据门店面积的大小设定核心商圈。门店越大,核心商圈的半径就越长。如店面在1~2000平方米,那么周边1~1。5公里商圈内有多少户家庭,这个数据一定要清楚。如果整个商圈的消费群体的基数不够,那么店面的大小就要重新规划了。其次要了解顾客的购物习惯,顾客一般一周会去几次超市,是每天去一次,还是两三天去一次。最后就是“渗透率”。一般,第一商圈的渗透率至少要达到70%~80%,这是最根本的,因为如果商圈内的顾客都不光顾,那就说明门店有很大的问题,更不要指望吸引别的商圈顾客。如果渗透率只有30%~50%,那么说明这个商圈的来客数还有很大的挖掘潜力。
商圈是决定来客数的一个基本因素,而经营方向就是决定来客数的一个重要因素,也直接决定了顾客结构。简单地说,顾客可按年龄结构、职业特征和消费层次来划分。在这三类中还可以细分,如年龄结构可分为中老年顾客、年轻顾客和小孩子等,职业特征表现为家庭主妇、上班族和学生等,消费层次可分为低端、中端和高端。
如何提升来客数,最简单的方法就是促销。用低价和一些民生的、敏感的商品来提高客流。但是这种方法带来的结果是来客数提升了,销售额提升了,但是毛利率降低了。因此,我们要做一些针对性的改变,因为顾客的结构对于我们的销售有非常大的作用。
每一个品类都有它的目标顾客,平时的来客是哪个层面的?我们是否考虑过顾客结构的完整性?在卖场中,最吸引人气的商品是民生必需品和生鲜商品,这些也是低毛利率商品。而很多冲动性的品类,如针对年轻人的品类、针对小孩子的品类、针对一些目标客户的品类,甚至针对一些中高端顾客的品类,销售就很低迷,而这些品类恰恰又是高毛利率的。
因此,我们要做一些改变,要思考怎样去提供高来客数,思考顾客所买的商品和他们贡献的客单价和毛利是多少。也就是说,我们要对来客数的提升有一个深度的挖掘,对于顾客的需求,即使不能100%满足,也应达到60%~70%。所以对于顾客需求的了解和满足,我们还有很多工作要做。
我们要了解在门店所属商圈中,顾客的结构是怎样的;了解到我们门店购买东西的顾客结构是什么样的;我们的商品结构满足了哪些顾客需求,不能满足哪些顾客需求,我们的促销和哪些顾客做了沟通。虽然商圈内顾客群体和消费能力是有限的,但是我们完全可以深度挖掘,因为无论哪个商圈中都会有中高端顾客、年轻顾客,这群人所带来的客单价会很高。所以,一家门店的销售组成,是由各个品类的销售构成的。
IBMG国际商业管理集团成立于2001年,是目前中国最具规模的商业零售咨询、零售商学院、管理技术输出、商业地产服务、金融资本上市服务、品牌资源库、创新实体连锁等的大型专业化服务机构,是一家立足中国面向世界的国际化商业综合增值服务提供商。
集团咨询、服务过的客户有:百联集团、苏宁电器、国美电器、华润集团、重庆商社、大商集团、山东银座、海航集团、北人集团、武商联、永辉超市、王府井百货、江苏文峰大世界、山东利群集团、深圳天虹、山东家家悦、安徽徽商集团、合肥百大、深圳人人乐、银泰百货、北京京客隆、山东潍百集团、新华都、江苏华地集团、湖南友谊阿波罗、济南华联、南京中央商场、山东全福元、北京超市发、内蒙古维多利、北京西单商场、太平洋百货、赛特购物中心、新世纪百货、北京华联集团、北辰集团、中商集团、新合作、大润发、成都百货、北辰购物、安徽商之都、百盛集团、大连金玛集团、北京城乡贸易中心、居然之家、复星集团、丝宝集团、贝因美集团、太太乐集团、蒙牛集团、联想、IBM、方正证券。
……
前言/序言
业绩提升是硬道理中国商业联合会专家委员会副秘书长
IBMG国际商业管理集团执行总裁唐韶娟
近年来,一直以两位数增长的连锁超市也放慢了脚步,成本上升,电商冲击,竞争加剧,这些都是外因,最主要的原因其实还是超市企业自身的内功还练得不够好。过去的十几年,超市在中国遍地开花,“跑马圈地”的时代已经过去,不能再走“以速度抢规模,以规模创效益”的老路了。“打虎还需自身硬”,一切的外因都是因为内因才会产生作用,连锁超市内部经营精细化管理的时代已经来临。
在这样的一个关口,本书恰恰是一本解决连锁超市现实业务问题的实用之书,从价格策略来谈经营业绩的提升,从促销来谈盈利,从品类管理、商品陈列、库存分析来谈销售增 超市卖场(连锁零售)实战经典全(套装共4本) 电子书 下载 mobi epub pdf txt
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